Данная математическая модель создания и развития интернет магазина была сформирована в 2014 году и может нести неточности, связанные с изменениями законодательства.

1. Назначение

Данное Описание предназначено раскрытия принципов и результатов формирования математической модели Проекта ИНТЕРАПТЕКА (далее, Проекта) по продаже через интернет лекарств и медикаментов.

Описание содержит в себе анализ результатов предыдущего запуска данного Проекта, который был осуществлён в ___бре 201_ – ___бре 201_ гг.

В основе математической модели Проекта лежит Торговый план реализации, сформированный с точностью до календарного дня на 7 месяцев с «01» июля до «31» декабря 201_ г.

Математическая модель учитывает понедельный график «входа в рынок» в виде плана роста продаж первых двух месяцев, а также недельную динамику деловой активности покупателей, полученную из анализа предыдущего запуска Проекта.

2. Структура модели

Модель сформирована на инструментарии Microsoft Excel 2013 и имеет в своей структуре следующие листы:

• «Исх» - лист исходных данных содержит исходные данные для модели, единственное место файла, где собраны ключевые показатели – параметры модели. Остальные листы модели – расчётные, которые ссылаются на данные листа «Исх»,
• «Маркетинг» - лист, где сконцентрированы динамические показатели Проекта, т.е. показатели, изменяющиеся во времени (например, деловая активность покупателей в неделю, планируемый рост продаж, сезонные колебания продаж и т.п.),
• «Данные» - лист, содержащий фактические данные первого запуска Проекта в ___бре 201_ – ___бре 201_ гг. и анализ этих данных, необходимый для получения исходных данных для модели,
• «ПостРасх» - лист, содержащий планируемые данные по постоянным расходам Проекта, нагрузки переменных расходов на Проект и временных характеристик доходов и расходов Проекта,
• «ПрПл» - лист, содержащий Производственный план Проекта и отражающий плановые показатели по продажам, закупкам, логистике Проекта в натуральных величинах (количестве заказов, позиций в заказах, количестве персонала, мест доставки и т.п.). Производственный план Проекта формируется с точностью до каждого календарного дня Проекта на срок 7 месяцев,
• «ФинПл» - лист, содержащий Финансовый план Проекта и отражающий плановые финансовые показатели Проекта (План прибыли и убытков, План движения денежных средств, Прогнозный баланс, План привлечения финансовых средств). Финансовый план Проекта формируется с точностью до каждого календарного месяца Проекта на срок 7 месяцев,
• «Диараммы» - лист, содержащий диаграммы, иллюстрирующие расчёты модели.

Математическая модель содержит 263 параметров – ключевых показателей Проекта, в том числе:

• 40 временных показателя,
• 16 технологических показателя,
• 105 количественных показателя,
• 102 стоимостных показателя.

Модель содержит два сценария развития Проекта: оптимистический и пессимистический. Основная часть данного документа содержит описание оптимистической модели, пессимистическому сценарию посвящён специальный раздел.

3. Производственный план Проекта

Производственный план Проекта для интернет-магазина было бы правильнее назвать Торговым планом Проекта.  

Однако, для данного бизнеса кроме непосредственно продажи характерно и активное продвижение в интернете. Тем не менее, в основе Производственного плана лежит динамика продаж товара. 

3.1. Каналы продаж

Планируется развивать продажи Проекта по следующим четырём каналам:

• Продажи посредством приёма и обработки запросов по телефону,
• Продажи посредством приёма и обработки запросов с сайта ИНТЕРАПТЕКА.RU,
• Продажи посредством приёма и обработки содержимого корзины сайта ИНТЕРАПТЕКА.RU,
• Продажи посредством использования инструментария MyApteka.

Наиболее широкий канал продаж на настоящее время – телефонный, меньший – обработка запросов, приходящих с сайта ИНТЕРАПТЕКА.RU.

Доля заказов, которые требуют минимальную обработку, - заказы из корзины сайта – мала. Как мала и доля заказов с использованием инструментария MyApteka.

Мобильное приложение MyApteka распространяется бесплатно и даёт пользователям возможность, сфотографировав мобильным устройством необходимое лекарство или рецепт врача, переслать экспертам с целью идентификации лекарства, подбора новой аналогичного лекарства и предложения цены и условий его доставки.

Этот канал продаж является проектом, который требует своего развития и продвижения. Поэтому планируется его развитие в Проекте ИНТЕРАПТЕКА.RU со следующей динамикой (см. Диаграмму 1). Планируется линейный рост количества заказов по данному каналу продаж и доведения количества продаж к декабрю 201_ г. до 20% от количества заказов.
Предполагается рост и доли заказов из корзины сайта (см. Диаграмму 2). Доля таких заказов до декабря месяца увеличится с 2% до 1% от всего количества заказов.
Доля заказов, получаемых по запросам с сайта, за планируемый период не изменяется и остаётся в пределах 20% от всего количества заказов Проекта. А вот доля телефонных заказов, из-за роста долей MyApteka и доли корзины сайта, - падает с 75% в начале Проекта до 50% в декабре 201_ г. (см. Диаграмму 3).
Изменение структуры заказов по каналам продаж в этом году на Диаграмме 4.
Диаграмма 5 показывает количество заказов, поступивших с каждого из каналов продаж по месяцам 201_ г.
Диаграмме 6 показывает динамику роста общего количества заказов (сделок) с учётом всех каналов продаж. Так в конце 201_ г. общее количество заказов по всем каналам продаж, доведённых до сделок составляет величину порядка 1 000 за декабрь месяц.

Если среднее количество позиций во всех типах заказов составляет 5 наименований лекарств, то для канала MyApteka в одном заказе находится запрос на одно наименование. Поэтому на обработку менеджером по продажам одного заказа MyApteka требуется для него времени соответственно в 5 раз меньше. 

3.2. Технологическое время обработки заказов

Оценим время обработки одного заказа.

Разобьём процедуру обработки поступившего заказа на следующие стадии:

• Подготовительный этап (анализ сути запроса, уточнение информации, вход в электронный каталог медицинских препаратов, поиск там искомого наименования),
• Побор заменителей по наименованию оригинального каталога,
• Время на заключительные операции и межоперационный период (время между заказами).

Если принять, что подготовительный этап для каждого заказа длится 5 минут, определение наименования и подбор заменителей – по 1 минуте, а межзаказное время – тоже 5 минут, то время обработки менеджером по продажам одного заказа MyApteka, который содержит одну позицию, составляет 12 минут (5 мин. + (1 мин./поз. +1 мин./поз.) * 1 поз. + 5 мин.).

Для обработки менеджером одного телефонного заказа потребуется больше времени – 20 мин. (5 мин. + (1 мин./поз. +1 мин./поз.) * 5 поз. + 5 мин.).

Обработка менеджером по продажам одного заказа с сайта потребуется времени меньше, т.к. подготовительные и заключительные периоды в два раза меньше, чем для телефонного канала продаж – 15 мин. (5 мин./2 + (1 мин./поз. +1 мин./поз.) * 5 поз. + 5 мин./2).

Работа заказами из корзины сайта потребует от менеджера ещё меньше времени для заказа из 5 позиций – 7,5 мин., время на подготовку, рассмотрение и проверку заказа в два раза меньше по сравнению с телефонным заказом (5 мин./2 + (1 мин./поз. +1 мин./поз.) * 5 поз./2).

При таких оценочных величинах периода обработки заказов, один менеджер по продажам за 8-ми часовой рабочий день может обрабатывать до:

• 24 сделок по телефону,
• 32 сделок по сайту,
• 40 сделок MyApteka,
• 64 сделок из корзины сайта.

При определении количества менеджеров по продажам, необходимого для обработки заказов будем учитывать данное количество сделок по каждому каналу продаж.

3.3. План продаж

Предполагается постепенный рост продаж при достижении в октябре 201_ г. выручки от реализации (с учётом скидок) в размере 9 000 000 руб. а в декабре того же года – 15 000 000 руб. за месяц.

Для заказов из корзины сайта - 13 заказов в день в декабре 201_ г. (см. Диаграмму 22).

Недельная динамика роста продаж по всем каналам представлена на Диаграмме 7.   В последних неделях декабря 201_ года менеджеры по продажам должны обработать 214 заказов в неделю, среди них: 104 телефонных заказа, 43 заказа с сайта, 43 заказа от MyApteka, 24 заказа из корзины сайта.
При анализе прошлого запуска Проекта в 201_ – 201_ гг. определилась недельная динамика продаж – недельная деловая активность покупателей (см. Диаграмма 8).
На планируемый объём продаж накладывается сезонность спроса (см. Диаграмму 9).
В результате наложения недельного и сезонного факторов на недельный План продаж можно получить План продаж по каналу телефонных продаж в дневной разбивке (см. Диаграмму 10),
План продаж по MyApteka каналу (см. Диаграмму 11).
А так же, Планы продаж заказов с сайта (см. Диаграмму 12)
и обработки корзины сайта (см. Диаграмму 13).
Собирая заказы по месяцам получаем месячный План продаж Проекта по всем каналам продаж (см. Диаграмму 14).  Месячные данные продаж в декабре 201_ года доходят до 987 сделок.
При среднем количестве позиций в одном заказе – 5 позиций на каждый (кроме MyApteka) один телефонный заказ и 1 позиции на один MyApteka заказ – План продаж по позициям примет вид, отражённый на Диаграмме 15.
При плановой средней стоимости одной позиции 4 000 руб., один не MyApteka заказ из 5 позиций стоит 20 000 руб., а один MyApteka заказ в среднем 4 000 руб. В этом случае, ежедневная реализация в декабре 2015 г. в середине недели будет равной 780 000 руб. в день. Ежедневный План продаж в денежных единицах отражается на Диаграмме 16.
Недельный план по каналам продаж, выраженный в денежных единицах, представлен на Диаграмме 17. Объём телефонной реализации в конце года составляет величину, превышающую 2 080 000 руб., объём продаж с сайта – 860 000 руб., объём MyApteka реализации – более 480 000 руб., а реализации через корзину сайта – 172 000 руб. в неделю.
Совокупный объём продаж в декабре 201_ года по всем каналам составляет величину почти 16 500 000 руб. (см. Диаграмму 18).  Для оценки загруженности менеджеров по продажам разделим количество обработанных заказов и количество оплаченных заказов (сделок). Диаграммы 10 – 13 показывают количественные показатели по оплаченным заказам (сделкам).  Примем за норматив вероятности оплаты заказа Покупателем после обработки заказа менеджером по продажам изменяется от 25% в начале Проекта до 40% в декабре 201_ г.  Пусть для всех каналов продаж данный норматив одинаков.  В этом случае, для того чтобы выполнить План продаж по каждому из каналов менеджер должен обрабатывать большее количество заказов с учётом нормативов оплаты.
При заданных показателях модели максимальное количество телефонных заказов, которые служба продаж доводит до состояния счёта на оплату в конце 201_ г. – 65 заказов в день (см. Диаграмму 19).
Для MyApteka заказов этот показатель равен 25 заказов по каналу MyApteka в день в декабре 201_ г. (см. Диаграмму 20).
Для заказов с сайта - 23 заказов в день в декабре 201_ г. (см. Диаграмму 21).
Для заказов из корзины сайта - 13 заказов в день в декабре 201_ г. (см. Диаграмму 22).

3.4. Политика наценок и скидок по закупкам и продажам

Валовая наценка, которая определяется, исходя из цены закупки у Поставщиков и цены реализации Покупателям, в этом году будет изменяться от 31% до 41% (см. Диаграмму 23).  Политика скидок в области продаж преследует формирование лояльности среди Покупателей.  За регистрацию на сайте – 1 000 руб. на личный счёт при условии, что заказ не менее 20 000 руб.   В этом случае, все новые Покупатели – это часть из заказов, полученных по двум каналам продаж: с сайта и корзины сайта. Телефонный канал продаж и MyApteka канал не предполагает регистрацию на сайте ИНТЕРАПТЕКА.RU.  Регистрируются только новые посетители сайта. По мере работы, сайт увеличит количество посетителей, которые пользуются услугами сервиса не первый раз. Диаграмма 24 показывает динамику лояльности Клиентов сайта во времени. В первый месяц практически все клиенты – новые и при регистрации имеют право ан 1 000 руб., начисленных на личный счёт. Во второй месяц доля уже пользовавших сервисом Клиентов увеличивается до 5%, дальнейший рост лояльности клиентов сервису достигает 20% к концу 201_ года.
Валовая наценка, которая определяется, исходя из цены закупки у Поставщиков и цены реализации Покупателям, в этом году будет изменяться от 31% до 41% (см. Диаграмму 23).
Сервис MyApteka также имеет возможность для регистрации на своём сайте, данные о которой могут быть в дальнейшем использованы в клиентской работе. Но средний заказ по каналу MyApteka – 4 000 руб., вместо 20 000 руб. по телефонному каналу и каналу заказов с сайта. Поэтому, на личный счёт Клиента по заказам, поступающим с MyApteka канала продаж, поступает пропорционально меньшее количество средств – 200 руб. (1 000 руб. *(4 000 руб./ 20 000 руб.)). Условия начисления те же, что и у предыдущих каналов – для новых покупателей, лояльность которых изменяется во времени также (см. Диаграмму 24).  Второй мерой денежного привлечения клиентам к данному сервису продаж является накопительная скидка, формирующаяся как некоторый процент от суммы текущей покупки с условием пользования данной суммой при дальнейших расчётах при следующих покупках.  Накопительная скидка формируется как накапливаемый Покупателем с каждой продажи бонус, которым можно будет в дальнейшем расплачиваться за покупки.  В накопление бонуса уходит 6% от суммы оплаченного заказа. Планируется, что в среднем повторное обращение Клиента наступает 1 раз в месяц. Поэтому при учёте лояльности сервису (см. Диаграмму 24), учитывается данный вид бонуса как скидка, реализованная при продажах через месяц. Причём, данный бонус не распространяется на клиентов по телефонному каналу продаж, т.к. у них нет регистрации на сайте.
Динамика скидок Покупателям в виде бонусов представлена на Диаграмме 25. Общий объём скидок Покупателям в декабре месяце 201_ г. немного превышает сумму в 530 000 руб. за месяц. По отношению к объёму продаж эта величина составляет 3,2%, а по отношению к валовой прибыли (марже) – 13,5%.
В декабре 201_ г. в структуре скидок Покупателям будет превалировать бонус за повторное обращение менее 54% от всего объёма скидок (см. Диаграмму 26). Немногим больше 45% - скидки за обращением к сервису через сайт. Скидка за обращением к сервису через MyApteka канал продаж – чуть более 1%.
Суммарный объём скидок покупателям в декабре 201_ г. доходит до 531 000 руб. за месяц. Диаграмма 27 показывает динамику суммарной скидки предоставляемой Проектом своим Клиентам до декабря 201_ г.
Суммарный объём выручки от реализации с учётом предоставляемых Покупателям скидок в декабре 201_ г. составит величину 15 980 000 руб. за месяц (см. Диаграмму 28).

3.5. План закупок

При условии формируемой наценки на товар, можно построить План закупок, как с точностью до календарного дня, так и в месячном эквиваленте.  Используя политику скидок при закупке (см. п. 3.3), можно построить ежедневный План закупок (см. Диаграмму 29).
В месячных значениях План закупок изображён на Диаграмме 30.

3.6. Персонал продаж

Имея План продаж, выраженный в натуральных показателях – количестве обработанных заказов в день по каналам продаж (см. Диаграммы 19 - 22), а также время необходимое для обработки заказов (п. 3.2), можно построить план выхода сотрудников Отдела продаж – менеджеров по продажам (см. Диаграмму 31).
Из это плана-графика видно, что в начале Проекта достаточно одного менеджера по продажам, а к концу года необходима работа штата из 4 менеджеров по продажам.  Если принять, что экономическая эффективность менеджеров по продажам составляет 0,014, т.е. на каждый 1 руб. продаж менеджер по продажам зарабатывает 1,4 коп., тогда можно сформировать расходы Проекта на менеджеров по продажам (см. Диаграмму 32).
В декабре 201_ года расходы Проекта на менеджеров по продажам будут около 355 000 руб. за месяц. При этом можно оценить доход одного менеджера по продажам (см. Диаграмму 33).  Из-за небольшого объёма продаж первых двух месяцев, начисляемая таким образом зарплата менеджера по продажам составит суммы 22 000 руб. и 43 000 руб. за июль и август месяцы соответственно. В дальнейшем, начиная с сентября, доход устанавливается в районе 73 000 руб. в месяц на каждого менеджера по продажам. Средний доход менеджера по продажам в декабре 201_ г. подбирается под 80 000 руб. в месяц.

3.7. Персонал логистики

Исходя из данных Плана продаж, выраженный в натуральных показателях – количестве заказов в день, и показателя экономической эффективности сотрудников логистики, которые занимаются заказом товара и организацией доставки его на склад Проекта, можно построить план расходов на ФОТ с налогами и сборами для сотрудников отдела логистики (см Диаграмму 34). Величина показателя экономической эффективности для логистики равна 141 руб. за одну сделку.  При этом учитывается, что одна сделка по каналу продаж MyApteka состоит из одной товарной позиции, а по остальным каналам продаж-из 5 товарных позиций.  Норматив обработки одним менеджером по логистике в день – 100 товарных позиций (или около 20 сделок продаж).
Диаграмма 35 содержит график выхода менеджеров логистики Проекта до конца 201_ г.  В конце 201_ г. для обеспечения закупки и доставки товара на склад Проекта необходимо 2 менеджера по логистике.
В конце 201_ года расходы Проекта на менеджеров по закупкам будут достигать 207 000 руб. в месяц. При этом доход одного менеджера по закупкам к концу года будет составлять величину порядка 79 000 руб. в месяц (см. Диаграмму 36).  Первые месяцы Проекта из-за низкого количества заказов доход менеджера по логистике, исходя из данного алгоритма начисления, будет порядка 11 000 руб. и 24 000 руб. (июль, август месяцы). В сентябре доход увеличится до 40 000 руб. в месяц. Начиная с сентября средний доход одного менеджера по логистике будет находится в пределах от 70 000 руб. до 80 000 руб. в месяц.

3.8. Расходы на интернет-продвижение

Расходы на продвижение в Яндекс.Директе зависят от ставки клика и количества кликов – заходов на сайт, которые формируют рекламы Яндекс.Директа.  В свою очередь количество кликов можно привязать к количеству совершённых сделок через показатель конверсии (см. 37)
Зная План продаж в натуральных величинах – по сделкам, можно сформировать плановое количество переходов с Директа (см. Диаграмму 38).
Учитывая стоимость одного перехода – 2,50 руб., можно оценить расходы на Директ (см. Диаграмму 39).  Данный вид расхода в декабре 201_ г. достигает плановой величины в 123 000 руб. в месяц.

3.9. Расходы на логистику

Расходы на логистику в Проекте учитываются частично, т.к. выбор Поставщиков товара будет таким, чтобы сами Поставщики доставляли товар доя склада интернет-магазина. Продажи планируется осуществлять только в регионы с использованием логистических компаний, вывозящих товар со склада магазина.  Вывоз товара планируется силами транспортных компаний, который забирают со склада Проекта подготовленные к отправке товары. Оплачивается вывоз товара пять раз в неделю тремя транспортными компаниями в конце года. График ходок по вывозу товара приведён на Диаграмме 40. За максимальное количество заказов, которое может быть вывезено при одной ходке (одном заборе) принята величина 30 заказов в одной транспортной партии.
Исходя из стоимости вывоза товара в 500 руб. за ходку, график месячного расхода на вывоз товара со склада приведён на Диаграмме 41.  Стоимость этого вида расхода в декабре 201_ г. достигает величины 23 000 руб. за месяц.
Для доставки товара до покупателя необходима транспортная тара, в которую будут упаковываться товары перед передачей их транспортной компании. Если принять, что в среднем транспортная тара для одного заказа стоит 35 руб. за штуку, то можно запланировать расходы на транспортную тару для Проекта (см. Диаграмму 42).  В декабре 201_ г. расходы на транспортную тару достигают 34 300 руб. в месяц.

3.10. Расходы на MyApteka

Проект использует такой канал продаж как инструмент MyApteka, который в свою очередь является коммерческим проектом и требует свою монетизацию оказываемых услуг.  Оценим использование MyApteka для Проекта следующим образом: каждый выход клиента на Проект по данному каналу стоит для Проекта 100 руб. Причём, для расчёта используется количество обработанных заказов, а не количество оплаченных (сделок) по данному каналу продаж.   Диаграмма 20 показывает количество обработанных MyApteka заказов Покупателей (с учётом отказов). На основании этих данных можно сформировать расходы на Проекта на обслуживание канала продаж MyApteka (см. Диаграмму 43). Исходя из стоимости 100 руб. за один заказ, пришедший по этому каналу продаж.  В декабре 201_ г. сумма расходов по этому каналу составит 51 500 руб. в месяц.

3.11. Переменные рекламные расходы

Проект для своего продвижения использует печатную продукцию, которая вкладывается в транспортную упаковку, которая отправляется покупателю с заказанным товаром. Оценочная стоимость печатной продукции -4,5 руб. за листовку. Расход будет пропорциональным отправленным покупателям заказам (см. Диаграмму 44).  Месячные расходы декабря 201_ г. достигают суммы порядка 4 400 руб.

3.12. Расходы на приём электронных денег

Планируется, что Проект будет использовать сервисы приёма электронных денег, включая платежи с пластиковых карт. Динамика роста доли платежей электронными деньгами представляет Диаграмма 45. Принято, что в начале Проекта доля оплаты электронными деньгами составляет 5%, а к концу 2105 г. она доходит до 15%.
Зная величину продаж, долю электронных платежей и тариф по электронным платежам – 3% от суммы оплаты можем оценить величину комиссии по электронным платежам (см. Диаграмму 46).  Месячные расходы этого вида для декабря 201_ г. достигают суммы порядка 74 000 руб.

4. Финансовые планы Проекта

К Финансовым планам Проекта относятся следующие планы:

• План прибыли и убытков,
• План движения денежных средств,
• Прогнозный баланс,
• План привлечения и погашения финансирования Проекта.

Финансовые планы основываются на Производственном плане Проекта, рассмотренном выше.

4.1. Постоянные расходы

К переменным расходам Проекта относятся расходы на:

• Менеджеров по продажам,
• Менеджеров по логистике,
• Расходы на интернет-продвижение (директ),
• Расходы на логистику,
• Расходы на MyApteka,
• Переменные рекламные расходы на печатную продукцию,
• Комиссионные расходы на электронные платежи Покупателей.

К постоянным расходам Проекта следует отнести такие расходы:

• Офисные расходы,
• Управленческие расходы,
• Складские расходы,
• Расходы на продвижение,
• Постоянные расходы на продвижение,
• Расходы IT.

Таблица 1 содержит данные по постоянным месячным расходам Проекта. Постоянные расходы IT представляют собой группу расходов по сайту и расходы на аренду оборудования и техподдержку. Группа расходов по сайту представляет собой ежемесячное начисление соответствующих годовых или квартальных расходов.

Ежемесячные постоянные расходы Проекта составляют величину порядка 540 000 руб. 

4.2. Инвестиционные расходы

К инвестиционным расходам Проекта относятся расходы на:

• Расходы на сайт,
• Расходы на оборудование сайта,
• Расходы на основные средства и оборудование продаж,
• Начальные вложения в рекламу.

В Таблице 2 содержатся инвестиционные расходы Проекта по номенклатуре, а также планируемые даты инвестиций.

Инвестиционные расходы на оборудование сайта приходятся на сентябрь 201_ г. причиной тому служит превышение критического количества посещений сайта свыше 1 000 в сутки. Этот величина является порогом перехода на отдельное оборудования для PROD-сервера, обслуживающего только сайт ИНТЕРАПТЕКА.RU.

4.3. План прибыли и убытков

План прибыли и убытков формируется из месячных данных, которые уже были подготовлены в Производственном плане Проекта.

Данные по реализации можно взять из Диаграммы 18, данные по суммарным скидкам – из Диаграммы 27, по себестоимости товара – из Диаграммы 30. Вычитая себестоимость товара и скидки из данных реализации товара, получим валовую прибыль Проекта.

Операционная прибыль Проекта можно рассчитать, уменьшив валовую прибыль Проекта на следующие расходы:

• ФОТ с налогами и сборами менеджеров по продажам (Диаграмма 32),
• ФОТ с налогами и сборами менеджеров по логистике (Диаграмма 34),
• Интернет-продвижение продаж - Директ (Диаграмма 39),
• Расходы на вывоз товара со склада (Диаграмма 41),
• Расходы на транспортную тару для заказов (Диаграмма 42),
• Расходы на MyApteka (Диаграмма 43),
• Переменные рекламные расходы (Диаграмма 44),
• Комиссионные расходы на электронные платежи (Диаграмма 45).

Если уменьшить результат, полученный в виде Операционной прибыли, на постоянные расходы Проекта (см. Таблицу 1), то получится Прибыль Проекта перед налогообложением.

Полученные данные и расчёты сведены в Таблицу 3, отражающую показатели Плана прибыли и убытков Проекта на срок с июня по декабрь 201_ г. включительно, сгруппированные по второй уровень иерархии).

Развёрнутый План прибыли и убытков представлен в Приложении 2.

Как можно видеть из данной Таблицы, Проект за период в 6 месяцев с июля до декабря 201_ г. включительно накапливает чистую прибыль с учётом её использования в размере более 2 000 000 руб. При этом первые 2 месяца из-за малых начальных оборотов - убыточны.

Но начиная с ноября Проект показывает положительную накопленную чистую прибыль с учётом её использования.

Чистая прибыль ноября – декабря – около 1 000 000 руб. в месяц.

Математическая модель позволяет делать выбор по системе налогообложения как с учётом упрощённой системы налогообложения (УСН «доходы – расходы»), так и без неё. В последнем случае выделяется НДС.

Приведённые расчёты отдельно учитывают НДС.

4.4. План движения денежных средств

4.4.1. Временные особенности Плана движения денежных средств

При формировании Плана движения денежных средств существенным становится фактор времени различия в совершении хозяйственной операции и оплате за неё.

Расходы Проекта могут оплачиваться как авансовым порядком, так после получения от контрагентов услуг. Задержки могут исчисляться в днях и месяцах (см. Таблицу 4).

Так, норматив кредиторской задолженности по расходам «Аренда офиса» равна отрицательному значению -1,0, это означает, что формируется не кредиторская, а дебиторская задолженность перед арендодателем офиса в виде предоплаты (аванса) за месяц вперёд. Расходы по связи и интернету обычно оплачиваются через месяц после получения услуги.

Если показатель норматива кредиторской задолженности равен отрицательному значению -0,5 месяца, то это означает предоплату за полмесяца вперёд.

Оплата труда менеджеров по продажам и логистике производится по результатам работы за неделю.

Поставщики товара могут давать отсрочку в оплате за товар, но не сразу. График величины отсрочки оплаты за товар, выраженной в днях, представлен на Диаграмме 47.
Благодаря такой динамики отсрочки оплата товара Поставщику будет отставать от получения (см. Диаграмму 48). В результате разница между стоимостью товара и его оплатой в декабре 201_ г. будет составлять величину 3 300 000 руб.  Так, в первом месяце (июне) отсрочки нет и оплата равна отгрузке, во втором, из-за отсрочки в 14 дней, – оплата почти в 2 раза меньше. В третий месяц уже действует отсрочка в 30 дней – оплата за один день.
Из-за наличия электронных платежей, получаемых от Клиентов, в Проекте будут возникать такая категория денежных средств как «Деньги в пути». Это те деньги, которые платёжная система, принимающая электронные деньги, аккумулирует у себя, до перечисления на счёт Проекта. Эта категория формируется как разница между величиной оплаты электронными деньгами и суммой их инкассации (см. Диаграмму 49).

4.4.2. Форма и содержание Плана движения денежных средств. Потребность в финансировании

План движения денежных средств базируется на данных, которые уже были подготовлены в Производственном плане и Плане прибыли и убытков Проекта.

Статьи Плана движения денежных средств сгруппированы по видам деятельности:

• Хозяйственной,
• Финансовой,
• Инвестиционной.

К Инвестиционной деятельности относятся движения денежных средств, направленные собственником Проекта на увеличение основных и оборотных средств Проекта, а также извлечения прибыли в необходимых на то случаях.

К Финансовой деятельности относится движения по привлечению и погашению внешних кредитов и займов, а также выплата процентов по их привлечению.

К Хозяйственной деятельности относятся все остальные операции Проекта.

С учётом данных по авансовым платежам и платежам в погашение кредиторской задолженности (см. нормативы в Таблице 4) и оплаты товара (см. Диаграмму 48), получаем План движения денежных средств Проекта (см. Таблицу 5).

Показатели Плана движения денежных средств, представленные в Таблице 5, сгруппированы по второй уровень иерархии.

Развёрнутый План движения денежных средств представлен в Приложении 3.

Проект требует инвестиционных вложений в размере немного большим, чем 900 000 руб.

Кроме того, существуют операционные расходы размером в 200 000 руб., в виде авансов, которые необходимо произвести до начала Проекта.

Таким образом Проект ощущает дефицит денежных средств (см. стр. 7.1 и 7.3 Таблицы 5) по операционной и инвестиционной видам деятельности.

С учётом нормативного минимального остатка денежных средств в размере 10 000 руб., Проекту требуется привлечение стороннего финансирования (см. Диаграмму 50) в пределах 1 167 000 руб. 

Внешнее финансирование необходимо в первые три месяца:

v  Июнь – 966 000 руб.,

v  Июль – 200 000 руб.

В августе начинается погашение внешнего финансирования, которое полностью гасится в сентябре 201_ г.

При ставке финансирования размером 25% годовых процентные расходы будут отражаться как в Плане прибыли и убытков (см. Таблицу 3), так и в Плане движения денежных средств (см. Таблицу 5).

Остаток денежных средств Проекта на декабрь 201_ г. оценивается в 12 700 000 руб. (см. Диаграмму 51). Причиной такого объёма остатка – кредиторская задолженность перед поставщиками в размере 12 500 000 руб.

Более 2 200 000 руб. денежных средств от Проекта идёт на погашение кредиторской задолженности прошлых периодов (см. стр. 2.6 Таблицы 5).

Задолженность по аренде офиса в размере 240 000 руб. и долги за интернет величиною в 27 560 руб. погашаются до начала операционной деятельности Проекта – в июне.

Долги по заработной плате размером 750 000 руб. погашаются в течении 3-х месяцев, начиная с августа.

Задолженность перед поставщиками товара за прошлые периоды погашаются, начиная с первого месяца Проекта, как 10% от суммы текущих расчётов с поставщиками. Таким образом кредиторская задолженность перед поставщиками товара размером в 1 220 000 руб. погашается в течении 5 месяцев.

4.5. Прогнозный баланс

4.5.1. Начальное состояние активов и пассивов Проекта

Объём активов на начало Проекта составляет величину более 4 300 000 руб. Обязательств накоплено размером более чем в 2 230 000 руб. (см. Таблицу 6).

Уставной капитал на начало Проекта принимается равным разности между активами и обязательствами – 2 070 000 руб.

Нематериальные активы размером в 547 000 руб. и основные средства с оборудованием – 511 000 руб. формируют начальное значение для необоротных активов Проекта.

Складской остаток товара становится начальным значением для категории «Товар» Прогнозного баланса Проекта.

Начальное значение «Дебиторской задолженности» Проекта формируется из дебиторской задолженности покупателей (2 470 000 руб.) и авансов, выданных подрядчикам (580 000 руб.).

Начальные значения для категорий пассивов Проекта формируется из входящих в «Кредиторскую задолженность прошлых периодов» остатка кредиторской задолженности по аренде офиса (240 000 руб.), интернету (27 600 руб.) и зарплате персонала (750 000 руб.).

А также остатка кредиторской задолженности перед поставщиками товара (1 220 000 руб.).

4.5.2. Форма и содержание Прогнозного баланса

Прогнозный баланс формируется из данных Производственного плана, Плана прибыли и убытков и Плана движения денежных средств.

В Активах баланса возможно указание на стоимость основных средств (компьютерной и офисной техники), нематериальных активов (программ, баз данных и т.п.).

Прогнозный баланс в оборотных активах формирует дебиторскую задолженность по авансовым расчётам за услуги и задолженность по региональным продажам.

В Пассивах ведётся учёт кредиторской задолженности по кредитам и займам, а также процентам по их обслуживанию, которые выплачиваются на следующий месяц после соответствующих начислений.

Величина дебиторской задолженности формируется как разность между величиной, начисленной в Плане прибыли и убытках, и соответствующими платежами из Плана движения денежных средств.

Пассивы Прогнозного баланса отражают капитал Проекта и накопленную прибыль, а также операционную кредиторскую задолженность по услугам, налогам и задолженности перед поставщиками.

Таблица 7 представляет Прогнозный баланс Проекта в агрегированном виде.

Развёрнутый Прогнозный баланс представлен в Приложении 4.

Такое состояние Финансовых и Производственных планов Проекта является следствием используемых в математической модели Проекта параметров – ключевых показателей Проекта (см. Приложение 1).

За время до конца года Капитал Проекта увеличивается более чем в 2 раза, достигая величины почти в 4 900 000 руб.

Кредиторская задолженность вырастает почти в 7 раз: с 2 000 000 руб. до 13 700 000 руб.

Двухлетний срок амортизации необоротных активов даёт с учётом инвестиций поддерживать их примерной на уровне 1 500 000 руб.

Математическое моделирование при помощи данных ключевых показателей позволит подобрать необходимые ключевые параметры для наиболее оптимальных значений финансово-экономических планов Проекта.

4.6. Пессимистичный сценарий Проекта

Рассматривается альтернативно пессимистичный сценарий Проекта, согласно которому выручка от реализации Проекта (с учётом бонусов) представлена на Диаграмме 52. 

При таком сценарии количество сделок в день не превышает 25, для их обработки потребуется только 1 менеджер по продажам.

Окупаемости Проекта до конца 201_ г. не наступает. Величина накопленной чистой прибыли с учётом её использования – отрицательна (см. Таблицу 8). Объём чистой прибыли за декабрь – более 500 000 руб., что почти в 2,5 раза меньше первоначального варианта.

Необходимая сумма внешнего финансирования увеличилась на 100 000 руб. с 1 116 000 руб. до 2 219 000 руб. Остаток денежных средств Проекта в конце декабря 201_ г. (см. Диаграмму 9) стал равным 5 000 000 руб. (против более чем 12 600 000 руб. по первоначальному варианту).

При этом кредиторская задолженность поставщикам товара (см. Диаграмму 10) так же сократилась до 7 300 000 руб. (вместо 13 700 000 руб.).