1. Особенности определения прибыли

Несмотря на то, что прибыль – расчётная величина, этот показатель для коммерческого предприятия чрезвычайно важен. Экономически, прибыль – превышение всех доходов над всеми расходами бизнеса. Если взять довольно-таки большой период времени (допустим, более года), то, как правило, для стабильно работающего бизнеса доход будет почти совпадать с поступлениями денежных средств, расходы - с оплатами, а прибыль / убыток – с увеличением / уменьшением денежных средств у бизнеса или ростом активов / обязательств бизнеса.

Существуют методики расчёта прибыли: «по начислению» и «по кассе». Имеют место и случаи «комбинированной» методики, когда что-то считается «по начислению», а что-то – «по кассе». Учётные подразделения (бухгалтерия, подразделения управленческого, оперативного учёта) определяет методику расчёта прибыли на срок не менее года (и кратного году, т.к. расчётный период для определения налога на прибыль, как правило, составляет один год). Бухгалтерия подаёт в налоговые органы Учётную политику, где фиксирует метод определения прибыли на предстоящий год. В том случае, когда производится смена методик, при формировании переходного баланса необходимо сделать дополнительные корректировки по ряду статей баланса, что связано с довольно-таки существенными трудностями. Поэтому переходы с одной методики на другую хотя и бывают, но довольно-таки редки.

Считается, что методика определения (расчёта) прибыли отражает масштаб бизнеса.

Малый бизнес может вести учёт «кассовым методом», учитывая доход и расход по приходу денег и, соответственно, по оплате. Предприятия розничной торговли, общественного питания, услуг населению, как правило, используют этот метод определения прибыли, так как практически все доходы приходят к ним в наличном виде и нет разрыва во времени между передачей товара (оказанием услуг) и получением за это наличных денег.

У крупных предприятий, которые могут осуществлять продажи или покупки с отсрочкой платежа или авансы по продажам или покупкам, используется метод «начисления», при котором датой получения дохода является дата получения товара, оказания услуги, выполнения работ, а не дата получения денег. Разрыв между этими дата формирует дебиторскую или кредиторскую задолженности бизнеса. В общем случае, деньги могут поступать частями, как до передачи товара (аванс), так и после передачи товара покупателю (оплата постфактум). Метод «начисления» иногда называют «документарным», т.е. доходы и расходы определяются не по дате получения и оплаты денежных средств, а по дате (получения) расчётных документов (накладных, актов, иногда счётов-фактур).

Бизнес, работающий с предприятиями, в подавляющем своём количестве использует метод «начисления». Основной проблемой в этом методе является корректное отнесение затрат на себестоимость.

Себестоимость определяется по реализованной продукции. Другими словами, для именно той продукции, которая была реализована в определённом периоде, надо определять себестоимость. Но готовая продукция могла быть произведена в предыдущем отчётном периоде и простояла на складе готовой продукции месяц или более. Технологический цикл производства может быть сопоставим с отчётным периодом, да и по окончании любого учётного периода у работающего предприятия всегда есть незавершённая продукция. Материалы, комплектующие, из которых производится готовая продукция, могут поступить на склад также в предыдущем периоде, находится некоторое время на складе, да ещё к тому же находится в пути после получения товарных документов.

Все эти эффекты, присущие реальной жизни бизнеса, ставят перед учётными подразделениями порою неразрешимую задачу формирования корректной себестоимости, особенно в рыночных условиях, когда постоянно меняются цены на сырьё, материалы, комплектующие, да и, подчас, оплата труда производственного персонала растёт. Поэтому считается, что задача сформировать производственную себестоимость выпускаемой продукции относится к довольно -таки сложной задаче. Она сводится к тому, чтобы отследить количество и стоимость сырья, материалов, комплектующих, прочих прямых затрат, используемых при производстве реализованной готовой продукции. Если выпускается определённый перечень продукции, то и прямую себестоимость требуется определять для номенклатурных групп или даже для каждой номенклатуры реализуемой готовой продукции. Это является залогом коммерческой эффективности производства.

Для определения количества часто используют нормативный метод, когда исходя из конструкторской и технологической документации определяется количество в натуральных величинах для каждой номенклатуры материалов, сырья, комплектующих, входящих в интересующую номенклатуру готовой продукции. Разработка нормативов отдельная, сложная задача для нормировщиков и экономистов. Её имеет смысл решать при уверенности, что данная номенклатура готовой продукции будет достаточно долго выпускаться на предприятии. Если динамика смены номенклатуры готовой продукции высока, то используют метод определения расходов сырья, материалов, комплектующих, из которых выпускается готовая продукция, «по факту» расходования или «по аналогии» с ближайшей похожей номенклатурой.

Хорошо было при советской плановой экономике – продукция выпускалась годами, цены были постоянный, однажды рассчитав себестоимость продукции, можно было её много лет безошибочно пользоваться.

Разность между реализацией и прямыми затратами определяется как валовая прибыль. Она вычисляется для каждой номенклатуры выпускаемой продукции, тем более для каждой номенклатурной группы. Такая валовая прибыль определяет, какая номенклатура (группа) готовой продукции формирует основную часть прибыли предприятия, а какая продукция находится на пределе своей материальной (прямой) себестоимости и добавление (распределение) постоянных расходов на полную производственную себестоимость может сформировать отрицательную рентабельность в выпуске данной номенклатуры.

Полная себестоимость готовой продукции формируется из себестоимости, сформированной из прямых затрат, и накладных расходов. Накладные расходы распределяются из всего объёма постоянных расходов, которые непосредственно отнести на прямые расходы по выпускаемым номенклатурам невозможно. Распределение накладных расходов, как правило, происходит по стоимостному принципу: на каждый рубль прямых затрат распределяется отношение суммы постоянных расходов к сумме прямых затрат.

Операционная прибыль формируется путём вычитания постоянных расходов из валовой прибыли. Если при этом корректно распределить постоянные расходы на прямые (по номенклатуре готовой продукции) затраты, то можно получить операционную прибыль (или убыток) от операционной деятельности при выпуске каждой номенклатуры готовой продукции. После чего можно и принимать решение о продолжении выпуска той или иной номенклатуры.

Если прямые затраты включают в себя и затраты на логистику и упаковку, то можно по валовой и операционной прибыли (рассчитанной для каждого региона и канала продаж, размера фасовки и типа упаковки) определить выгодность (с точки зрения прибыли) реализации в том или ином регионе или канале продаж той или иной номенклатуры готовой продукции.

Информация такого характера, получаемая менеджментом компании ежемесячно, позволяет управлять прибылью всего бизнеса. Ведь прибыль бизнеса складывается из прибыли каждого его вида, каждой выпускаемой номенклатуры товарной продукции (выполняемого вида работ, оказываемой номенклатуры услуг).

Перед фискальной бухгалтерией, которую обязан содержать бизнес, стоят задачи только корректного определения налогооблагаемой базы, формирования и своевременной сдачи отчётов в фискальные органы. К сожалению, получается так, что в подавляющем большинстве предприятий России бухгалтерия носит только фискальный характер. Менеджмент компаний в лучшем случае идёт на организацию отдельной учётной структуры, которая ведёт так называемый «управленческий» учёт. Суть которого чаще всего сводится к тому полному учёту, который включает в себя и операции, скрываемые от фискальных органов. Но беда в таком «управленческом» учёте заключается в том, что, во-первых, он не проверяется (не согласуется) с данными фискального учёта. Это приводит к тому, что результаты такого учёта расходятся с действительностью, его сложно, а порой и невозможно проверить по внешним источникам (документам). Вторым недостатком стандартного «управленческого» учёта – низкая детализация. Это – не что иное, как наследие фискального назначения учёта, которому детализация и не нужна. Нужно лишь правильное определение налогооблагаемой базы для расчёта корпоративного налога (налога на прибыль).

«Котловой» учёт – прост: в одной строке (формы 2 сдаваемого баланса) выручка от реализации, в другой – себестоимость (прямые затраты), и ещё две строки «коммерческие расходы» и «управленческие расходы». Но такой подход в учёте не позволяют определить коммерческую эффективность от выпуска той или иной продукции. Бухгалтера, которые раньше занимались фискальной бухгалтерии, не «привыкли» выделять себестоимость по производимой номенклатуре, вычислять прямую и полную себестоимость продукции, рассчитывать рентабельность (эффективность) выпуска каждой номенклатуры. В «управленке» они лишь добавляют некоторые расходы, суть которых сводится к экономии налогов либо по прибыли, либо по НДС, часто - страховые сборы, да и таможенные платежи. Другого и скрывать то и не надо.

Третьим, и наиболее технологически сложным (с точки зрения учёта) является фактор оперативности учёта. При чуть больших оборотах надо рассчитывать НДС раз в месяц, налог на прибыль – раз в квартал. На эти сроки и ориентируется бухгалтерия. Другими словами, «бурная» работа в бухгалтерии начинается к сроку сдачи отчётности. А, если к этому ещё добавить, что отчётность сдаётся спустя месяц, а то и квартал после проведения учётных операций, оперативной ценности в этих данных уже нет. На проверку данных учёта нет времени, да и «поезд давно ушёл и всё, что помнили – забыли». На основании отчётных данных решения менеджменту компании чаще всего принимать «уже давно поздно».

Редко, практически невозможно найти производственную (да и торговую) компанию, бухгалтерия которой ежедневно «закрывает» баланс, формируя отчётные данные по прибылям и убыткам, движению денежных средств и состоянии активов и обязательств с точностью до каждого календарного дня. Практически невозможно найти группу компаний (холдинг), который в состоянии ежедневно формировать консолидированную отчётность по группе (холдингу).

«Зачем это нужно?» - основной вопрос, который задают как учётные сотрудники, так и менеджмент компании. При этом бухгалтера часто не понимают, что, закрывая каждый день баланс, закрытие баланса месяца – это закрытие баланса только одного – пусть даже последнего дня месяца, а закрытие баланса квартала или даже года – это то же самое закрытие баланса одного последнего дня (квартала, года). Это – спокойная, стабильная работа без истерик, ошибок, которые для предприятия, бывает, обходятся очень даже дорого. К справедливости стоит заметить, что такого рода оперативный и детальный учёт не требует дополнительных сотрудников, а требует лишь ежедневную работу по завершению всех проводок, относящихся к данному операционному дню, да нескольких методологических приёмов, которые никак не входят в противоречие с принципами налоговой или учётной политики, устанавливаемыми государственными органами для коммерческих предприятий. Может быть нужна ещё самая «малость» - твёрдая заинтересованность руководства.

Очень тяжело управлять эффективностью бизнеса, зная, что основные данные по эффективности (прибыли) приходят спустя месяц или квартал. А структура прибыли (по номенклатуре выпускаемой продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг и вообще отсутствует. Скорость коммуникаций в современном мире, последних 5 – 10 лет несравненно выше даже конца прошлого века, а скорость принятия решений не изменилась, т.к. нет оперативной информации о состоянии дел. И никакие ERP системы в таком деле не помогут, если нет оперативной и достоверной информации.

Управление современным предприятием напоминает езду на высокой скорости по неизвестной дороге, когда нет карты (планирование при неадекватном учёте также становится неадекватным), да и неизвестно, что по сторонам дороги. Единственное, что может быть и известно, так это то, что было километров 100 тому назад, да и то с сомнительной достоверностью, т.к. ни проверить, ни подтвердить уже невозможно). 

Основное назначение финансового планирования:

• формирование «дорожной карты» бизнеса,
• оценка рисков влияние внешних и внутренних факторов,
• оценка эффективности инвестирования.

Финансовые планы, созданные на год или того больший временной срок, показывают принципиальную реализуемость тех задач, которые ставятся перед бизнесом, обнажают те долгосрочные финансовые ориентиры, которые необходимо достичь. Но построение любого высотного здания начинается с котлована и постепенного возведения этажей, причём пятый этаж невозможно построить, не возведя первого. Из долгосрочных финансовых планов формируются краткосрочные с периодом до одного месяца. Причём, основными критериями в этом процессе являются принципиальная возможность достичь требуемого результата в заданный короткий период.

Другой критерий – показатели долгосрочных планов есть результат выполнения краткосрочных планов. Если в качестве планового показателя 5-ти летнего плана стоит накопленная прибыль размером 500 денежных единиц, это означает, что, во-первых, сумма прибыли каждого года из пяти лет должна быть равна этим самым 500 единицам. А, с другой стороны, вряд ли можно назвать корректным и реализуемым планирование, при котором первые четыре года рассчитывается ежегодная прибыль размером в 50 единиц, а за последний год планируется получить прибыль аж в 300 единиц.

Скрупулёзно разработанный финансовый план бизнеса с высокой степенью детализации позволяет оценивать влияние внешних и внутренних факторов на результаты деятельности бизнеса. При высокой детализации доходов и расходов бизнеса, его активов и обязательств, каждая из статей доходов / расходов (активов / обязательств) отражает тот или иной экономический фактор, влияющий на бизнес как со стороны внешнего мира, так и внутренний.

Если в прямых затратах бизнеса существуют материалы и комплектующие, закупаемые за границей по валютным ценам, то «привязка» таких затрат в финансовом плане к валютному курсу позволит оценивать изменение себестоимости готовой продукции при росте или падении курса валюты. Таким образом будет производиться оценка влияния валютных рисков на финансовый результат бизнеса. Если же не существует выделения валютной составляющей в материальной себестоимости продукции, то и оценить данный валютный риск количественно невозможно.

Оценка эффективности и возможности инвестирования – одна из наиболее сложных задач финансового планирования. Как правило, инвестирование – ставит перед собой конечной целью увеличение уровня бизнеса путём роста его производственной мощности или организации нового вида бизнеса. Для коммерческого предприятия основным источником инвестиций является накопленная прибыль. Даже в том случае, когда для приобретения основных средств (или увеличения оборотного капитала) используются заёмные денежные средства, источником возврата займа (кредита) является накопленная от операционной деятельности прибыль. Если операционная деятельность после инвестирования имеет низкую рентабельность, то и возврат заёмных средств оказывается под большим вопросом, т.к. кроме возврата тела займа (кредита) необходимо ещё и оплачивать стоимость финансирования – проценты. К сожалению, в большинстве случаев некорректно определённая или намеренно завышенная прибыль от проекта – дорога к большим долгам и банкротству.

Для формирования финансового плана текущего бизнеса наиболее быстрым подходом является анализ предыдущих периодов деятельности предприятия. При формировании финансовых планов для инвестиций такой возможности нет. Всё что есть – это новая технология, в которую и производится инвестирование и требования этой технологии по сырью, материалам, комплектующим, основному производственному персоналу. Есть технологические ограничения, которые ограничивают объём выпуска готовой продукции как со стороны самого оборудования, так и со стороны инфраструктуры (энергоснабжения, прочих коммуникаций).

При таких условиях формируется целый перечень производственных и организационных планов:

• производственный план выпуска готовой продукции,
• план выхода на работу производственного, коммерческого и управленческого персонала,
• план закупок и логистики основного сырья, материалов и комплектующих для производственного процесса. 

Отталкиваясь от даты начала производства формируется организационный план инвестиций, который включает в себя проектные работы и строительные работы, закупку и логистику технологического оборудования, работы по его монтажу и наладке. Через призму цен и условий поставок и оплат производственный и организационный план «оцифровывается» в денежные величины – формируются финансовые планы. Определяется общая потребность во внешнем финансировании. В соответствии с условиями финансирования производится корректировка финансовых планов и определяется срок возврата финансирования. Если сроки возврата финансирования приемлемы, производится оценка рисков финансового плана, его стресс-тестирование. Если результаты и этих проверок удовлетворяет, то финансовый план принимается, а вместе с ним принимаются и производственные планы, и организационный план инвестирования.

2. Планирование прибыли тепличного проекта

Безусловно, планирование прибыли для тепличного бизнеса (проекта) имеет свои особенности. Однако, сам процесс планирования достаточно стандартен с точки зрения использования определённых процедур и приёмов.

1.1. Планирование реализации

1.1.1. Структура раздела реализации

При реализации тепличной продукции необходимо учитывать следующие факторы реализации:

• Канал продаж,
• Регион реализации,
• Товарную номенклатуру.

Очень условно каналы продаж можно разделить на три группы:

• Крупнооптовая продажа,
• Среднеоптовая продажа,
• Мелкооптовая продажа (розница).

Часто при реализации овощной продукции тепличный бизнес планирует продажи у себя в регионе, а также сбыт в Центре – Московском регионе с высоким спросом на свежие овощи. В прилагаемом примере будут рассматриваться два региона реализации:

• Центр,
• Регион,

где под «Центром» предполагается реализация в московском регионе, а под «Регионом» - продажи в самом регионе расположения тепличного комплекса.

Пусть в рассмотрении будет участвовать тепличный комплекс, который круглогодично выращивает огурцы, томаты и салат. Огурцы и томаты будут представлены в нескольких номенклатурах. Это связано с продажами овощей в индивидуальной и торговой упаковке.

Таким образом, у тепличного комплекса будет пять видов реализуемых номенклатур:

• Томаты в торговой упаковке,
• Томаты в индивидуальной упаковке,
• Огурцы в торговой упаковке,
• Огурцы в индивидуальной упаковке,
• Салаты в индивидуальной упаковке.

Таким образом, в плане прибыли и убытков нужно спланировать реализацию с достаточной степенью детализации. Статья «Реализация» имеет двух уровневую иерархию. На первом уровне – пять номенклатур, а на втором – по шесть строк, которые учитывают три канала и два региона продаж. Всего в плане прибыли и убытков оказывается 36 показателей, отвечающих за реализацию готовой продукции тепличного комплекса, в том числе пять суммарных показателей по каждой номенклатуре и один итоговой показатель реализации.

1.1.2. Порядок формирования раздела реализации плана прибыли и убытков

Производство тепличных овощей носит циклический характер: растения высаживаются, подрастает рассада, затем выросшую рассаду переносят из рассадного отделения в теплицу, где она начинает расти и плодоносить на своём постоянном месте. Разумеется, плодоносить круглый год растение не может. Если оборот томата и можно продлить до 9-10 месяцев, то за год успевает вырасти 3-4 оборота огурца.

Да и находясь на стадии плодоношения тепличные овощи (как и все остальные растения) не приносят плоды с одинаковой урожайностью. Каждый день, неделя, месяц оборота отличается от предыдущего по показателям урожайности. Для выравнивания выхода готовой тепличной продукции с коротким оборотом (огурцы) теплицы разбивают на зоны выращивания, в каждой из которых выращивают оборот смещённый по началу плодоношения относительно соседней зоны выращивания, перекрывая тем самым фазы вегетации растения, когда подрощенной рассаде огурцов, высаженной на основное место в теплице, требуется время для развития растения до начала плодоношения.

Поэтому сбор готовой тепличной продукции меняется в определённых пределах каждый день плодоношения. Выращивание и сбор тепличной продукции описывается Производственным планом, который рассчитывается с учётом всех стадий выращивания овощей (и салата). Так как тепличная продукция относится к скоропортящимся продуктам питания, то собранная продукция после сбора поступает на упаковку.

Продукция, которая планируется к отправке в другой регион реализации упаковывается в торговую и транспортную упаковку. Та доля готовой продукции, которая планируется к реализации в регионе нахождения тепличного комплекса в соответствии с рекомендациями маркетинга упаковываются частично в индивидуальную упаковку, остальная продукция - в торговую упаковку. После этого производится упаковка в транспортную тару для отправки в места реализации. Планированием логистики (и упаковки) учитывается как структура распределения между каналами продаж (крупно- и средне-оптовым, а также розницей), так и распределение между индивидуально и торговой упаковкой.

Если продукция происходит упаковку в тот же день, что и её съём (производственное планирование ведётся с точностью до каждого дня), то для формирования транспортной партии может понадобиться день. В качестве транспорта используются изотермические фуры, которые одновременно могут перевезти до 180 транспортных ящиков (картонных коробов) в упакованной готовой продукцией. Фуры используются для перевозки в Центр. Для развоза по Региону используются коммерческий транспорт формата изотермической Газели, в которую влезают до 30 транспортных ящика. При начале (окончании) плодоношения оборота учитывается время, необходимое за заполнения транспортного средства готовой продукции, чтобы более эффективно использовать логистику и иметь более низкую часть расходов на логистику при расчёте себестоимости готовой продукции, доставленной до мест реализации.

Планируется доставлять до мест реализации в Регионе (области расположения тепличного комплекса) в день упаковки. Доставка до Центра осуществляется в течении нескольких дней (время доставки от места расположения комплекса до Центра является одним из ключевых показателей математической модели, которая формирует как производственные, так и финансовые планы).

Математическая модель тепличного бизнеса в своей производственной и логистической части построена с точностью до календарного дня. В модель введена динамика объёмов продаж по дням недели для каждого из каналов, которая учитывает такой факт, что максимальный объём продаж в рознице приходится на выходные дни, в среднем опте, который обеспечивает товаром розницу, - накануне выходных. Крупный опт в этом плане имеет более «ровную» динамику продаж в течении недели, но, как правило, в выходные не работает.

В результате выпущенная продукция (снятые плоды) сегодня доходит до реализации в разные каналы и регионы спустя несколько дней, причём из-за неравномерности в динамике недельных продаж, ещё день-два готовая продукция может находиться на складе реализации. В общем случае, объём реализации не совпадает с объёмом сбора за любой период времени.

Тем не менее, имея при помощи математической модели ежедневный объём продаж в натуральных величинах (килограммах, упаковках, ящиках), зная динамику цен реализации, можно получить планируемый объём реализации по каналам, регионам, номенклатуре реализуемой продукции. Причём из ежедневных данных можно, свернув их, получить данные по каждому месяцу.

Летний провал в объёме реализации связан с желанием, с одной стороны, уменьшить убыток от продаж в летние месяцы, когда цена на продукцию определяется более дешёвыми овощами открытого грунта. А, с другой стороны, при зимнем сезонном пике цен на свежую овощную продукцию - получить максимальную прибыль.

2.2. Планирование прямых затрат и валовой прибыли

2.2.1. Структура разделов прямых затрат и валовой прибыли

По структуре разделы прямых затрат и валовой прибыли аналогичны разделу реализации плана прибыли и убытков данного примера тепличного комплекса.

Это соответствие необходимо для сравнения суммы реализации и прямых затрат по каждой из реализуемых номенклатур. В качестве результата сравнения выступает валовая прибыль, объём которой говорит о вкладе данной номенклатуры, региона и канала продаж в прибыль компании. На уровне валовой прибыли уже можно анализировать рентабельность по номенклатуре, каналам и регионам продаж, отнеся валовую прибыль к затратам (или реализации, тогда получится рентабельность продаж).)

Если рентабельность больше, то необходимо изменить структуру продаж в сторону увеличения продаж с высокой рентабельностью. Для низкорентабельных номенклатур (строчек в разделе валовой прибыли плана / отчёта о прибыли и убытках) необходимо провести анализ причин низкой рентабельности. Возможно, там найдётся технологическая причина, изменив которую можно удешевить продукцию, не уменьшая при этом качества. А может быть придётся сократить выпуск данной низкорентабельной продукции до минимума, оставляя её в виде ассортимента.

2.2.2. Порядок формирования раздела прямых затрат и валовой прибыли

Формирование раздела валовой прибыли просто: необходимо вычесть значение строки прямых затрат из соответствующей строки реализации.

Основная сложность, не только в разделе прямых затрат, но и всего плана / отчёта о прибылях и убытках – расчёт или формирование прямых затрат.

Математическая модель, благодаря ежедневному производственному плану, даёт возможность собрать прямую себестоимость для каждого дня реализации. Причём производственная себестоимость собирается по каждому обороту и зоне выращивания овощей.

Сначала, пока овощи проходят стадии рассады и вегетативную фазу выращивания, ежедневно суммируются расходы, понесённые на семена, минераловатные блоки и маты, освещение, отопление, питание и подкормку растений углекислым газом. Затем, когда тепличные овощи начинают плодоносить, текущие ежедневные расходы на выращивание данного оборота продолжают суммируются с уже накопленными, но затраты на собранную за день часть урожая списываются, уменьшая объём накопленных затрат оборота.

Причём, текущие затраты каждого дня списываются на собранный за день урожай, а накопленные до плодоношения затраты распределяется на весь запланированный урожай и соответственная объёму урожая, снятого за день, часть накопленных затрат списывается на сняты в данный день урожай.

Таким образом, формируется прямые затраты для полученного за день урожая и прямая производственная себестоимость, которая состоит из постоянной составляющей, равной частному от накопленных затрат и планового объёма урожая, и переменной составляющей, равной частному от всех прямых затрат данного дня и величине дневного урожая.

Постоянная составляющая оказывается таковой по той причине, что планируемый урожай постоянен, как и остаётся постоянной накопленная величина прямых затрат до начала плодоношения. Переменная составляющая зависит как от изменяющегося объёма ежедневного съёма плодов, так и от того, что в течении генеративной фазы выращивания овощей (фазы, когда происходит плодоношение) изменяется как температурный фон вокруг тепличного комплекса, так и солнечная радиация.

В первом случае, необходимо в холодную погоду подтапливать теплицы и расход энергоносителя пропорционален разнице наружной и внутренней температуры теплицы. А во втором – освещать разное время, так как солнышко по-разному светит, да ещё и облака его порою закрывают.

Сбросив часть прямых расходов на прямые затраты, остальная часть накопленных расходов формирует такую статью баланса как «Незавершённое производство».

Прямые производственные затраты, распределённые по килограммам, попадают вместе с урожаем на сначала на склад готовой продукции, а затем на склад (участок) упаковки, где готовая продукция делится на части, предназначенные для различных видов упаковок: индивидуальной и торговой.

Если производственная мощность участка (склада) упаковки высока, то остатка на складе готовой продукции не будет.

Остаток на складе (участке) упаковки в общем случае будет всегда, т.к. объём входа готовой продукции не кратен объёму упакованной продукции (если принять, что в упаковки имеют определённый вес). Кроме того, на складе упаковки может быть остатки в связи с тем, что далее продукция грузится на автотранспортные средства для доставки упакованной продукции до мест реализации.

Себестоимость упакованной продукции выше чем, себестоимость снятого урожая. В прямую себестоимость добавляется стоимость упаковки, которая различна на продукции, упакованной в индивидуальную упаковку и в торговую. При этом есть возможность корректно добавить стоимость упаковки в производственную себестоимость каждого упакованного ящика продукции. Стоимость упаковки также может изменяться во времени из-за разной цены закупки упаковки. Математическая модель тепличного бизнеса поддерживает текущую средневзвешенную цену упаковочных материалов с точностью до каждого календарного дня. Получая по норме со склада упаковочных материалов картон, подложки и упаковочную плёнку, можно корректно распределить затраты на каждый упакованный ящик продукции, увеличив коммерческую себестоимость готовой продукции.

Транспортное средство, развозящее упакованную продукцию, ограничено размерами, поэтому в одно транспортное средство входит определённое (и не больше) количество коробок с готовой продукцией. Виртуальные склады «Транзит в Регион» и «Транзит в Цента» с одной стороны учитывают движение товара в пути до мест реализации, а, с другой стороны, формируют логистическую составляющую в полную себестоимость продукции (и прямые затраты). Стоимость доставки одним транспортным средством распределяется на каждый килограмм перевозимого груза.

Доставленная до накопительного склада Региона продукция начинает продаваться. Часть доставленной до Центра продукции переупаковывается. Не рекомендуется осуществлять перевозку тепличной продукции в индивидуальной упаковке, поэтому вся продукция отправляется в Центр в торговой упаковке и на накопительном складе Центра производится переупаковка части продукции в индивидуальную упаковку. Стоимость материалов для переупаковки падает на себестоимость и прямые затраты доставленных в Центр тепличных овощей в индивидуальной упаковке.

Темп (ежедневное количество) привозимой на накопительные склады готовой продукции не совпадает с темпом ежедневных продаж. Причиной может служит неравномерный сбор урожая (предполагается, что в начале и конце периода сбора урожай меньше, чем в середине). Кроме того, и темп реализации в течении недели разный для разных каналов продаж. Поэтому на накопительных складах всегда будет определённый остаток готовой к реализации тепличной продукции. Но себестоимость этой продукции будет вполне определённой для каждого дня реализации, также определены и прямые затраты как каждого дня, так и месяца продаж для каждой номенклатуры, канала и региона продаж.

2.3. Планирование постоянных расходов

2.3.1. Структура раздела постоянных расходов

К постоянным расходам тепличного бизнеса можно отнести постоянные коммерческие расходы и административные расходы бизнеса.

К постоянным коммерческим расходам относятся расходы по хранению товара – аренде складов в регионах продаж.

К постоянным административным расходам можно отнести следующие расходы:

• ФОТ с налогами на ФОТ,
• Коммунальные затраты,
• Расходы на связь и коммуникации,
• Канцелярские расходы,
• Транспортные расходы (внутрихозяйственного транспорта),
• Расходы на ремонт,
• Налоги.

В расходах на ФОТ Административных расходов суммируются как расходы на основной и вспомогательный персонал, так и расходы на коммерческий персонал и персонал управления тепличным бизнесом.

2.3.2. Порядок формирования раздела постоянных расходов

По своему названию постоянные расходы имеют слабо изменяющийся по году характер. При выделении их из всего перечня непрямых расходов, обычно сталкиваются с двумя сложностями.

Первая и самая большая ошибка – отнесение к Административным расходам тех расходов, которые имеют совсем другой – временный, разовый характер. К таким расходам относятся расходы, имеющие проектный характер, т.е. расходы инвестиционного плана и разовые расходы, связанные с продвижением проектов и рекламными компаниями.

Формирование бюджета постоянных затрат может происходить двумя путями. Первый – анализ затрат прошедших периодов с выделением среди них постоянных (условно-постоянных) затрат неинвестиционного характера, которых также нельзя отнести к расходам по продвижению.

Основная сложность здесь – надо перебрать все понесённые за несколько лет непрямые расходы, сгруппировать их по видам и выделить из них абсолютно постоянные (арендного типа) расходы и расходы, которые хотя и являются разовыми, но носят постоянный (с точки зрения экономики) характер (например, ремонтные расходы). Не забывая, что расходы на страховку автотранспорта, их техническое обслуживание или сезонную замену шин – расходы постоянные, только они производятся с периодичностью один или несколько раз в год.

Остальные непрямые расходы выделить в проектные расходы, связанные с увеличением производственного потенциала (инвестиционные расходы) или с ростом продаж новой продукции или услуг (расходы продвижения).

Второй путь менее точен, он работает, когда нет данных для анализа. В случае с планированием нового бизнеса только этот путь и возможен. В этом случае, необходимо спрогнозировать, какие виды постоянных расходов будет потреблять данный бизнес. Методологически постоянные расходы – расходы на поддержание инфраструктуры бизнеса, тех его процессов, которые непосредственно не участвуют в производстве продукции или услуг. К таким расходам относится работа всех обслуживающих подразделений, объём работы которых напрямую не зависит от объёма выпуска и реализации продукции, услуг.

Особенно хочется отметить коммерческие расходы и расходы на логистику. Почему-то в российском понимании эти расходы часто находятся в постоянных расходах бюджета компании.

Зарубежники давно выделяют их отдельной строкой, куда консолидируют данные как о зарплатах и бонусах коммерческого отдела, так и отделов логистики, складов, транспорта и таможни в придачу.

По сути, эти виды расходов можно однозначно разложить на каждый килограмм (штуку и т.п.) товара, каждую услугу. Реализовав такую непростую задачу в результате получится полная коммерческая себестоимость продукции в каждой точке реализации (канале, регионе). С другой стороны, выделив эти расходы отдельно, можно анализировать эффективность продаж, логистики, и, как следствие, оптимизировать их.

2.4. Планирование расходов по продвижению и рекламе

2.4.1. Структура раздела расходов по продвижению и рекламе

Расходы на рекламу и продвижение можно разделить на две составляющие части. Первое разовые «ударные» акции по продвижению новых товаров, в новом регионе или канале продаж. Для тепличного бизнеса, с довольно-таки ограниченной товарной номенклатурой и возможностью её сменить, «ударные» акции продвижения могут быть связаны с выходом на рынок после строительства или модернизации теплиц.

Вторая часть расходов – поддерживающая реклама, которую можно с правом отнести к разделу постоянных расходов. Вполне возможно, что объём этой рекламы будет соответствовать сезонному объёму выпуска продукции, тем не менее она, как правило, использует одни и те же, наиболее зарекомендовавшие себя эффективностью рекламные каналы.

При этом под «агрессивным», «ударным» продвижением не обязательно понимать только активную рекламную компанию на различных носителях. Презентации, на которые также потребуются средства, тоже можно отнести к элементам активного продвижения.

Более того, возможны и такое средство агрессивного продвижения, как бонусная программа для предприятий, с которыми заключены договора о реализации продукции. Причём, в практике используются методы как оплаты запланированной реализации продукции, так и передача готовой продукции в виде бонуса за выполнение договорных обязательств по продажам.

С точки зрения структуры раздела продвижения и рекламы, то при планировании (а, в дальнейшем, и отчётности) надо «растаскивать» затраты по каналам продвижения, видам рекламных носителей и территории продвижения, а не только по компаниям, которые обеспечивают расходования бюджета продвижения и рекламы.

2.4.2. Порядок формирования раздела расходов по продвижению и рекламе

Частые ошибки в отнесении расходов к постоянным расходам связаны с расходами по продвижению и рекламе. Экономически эти расходы стимулируют (увеличивают) объём продаж и напрямую не связаны с технологиями производственного процесса.

Текущая или «поддерживающая» реклама распределяется между рекламными каналами, которые носят достаточно постоянный, регулярный характер, даже в случае определённой, явно выраженной сезонности. Так поддерживающая реклама известных фармакологических препаратов от простуды и гриппа запускается в зимний сезон, когда вероятность простудиться гораздо выше. И это происходит каждый год. Не смотря на явно сезонный характер административный бюджет постоянных расходов может содержать годичную «раскладку» по таким расходам. Принятие решения о необходимости таких расходов принимаются не так часто – это обычный технологический приём продаж, как и подготовка к «высокому сезону» в реализации продукции. И, не смотря на то, что ценовые показатели могут год от года и увеличиваться, принятие решений по этим расходам, более однозначно, чем в случае с продвижением нового товара / услуги.

При выводе на рынок нового товара /услуг необходимо разработать и «привести в движение» перечень мер по продвижению нового продукта / услуги на рынок. В общем случае, это задача – разовая для данного продукта. В каждом конкретном случае, надо принимать решение о каналах продвижения, особенностях рекламы, которые позволили бы выделиться продукции среди аналогов. Программа продвижения может занимать достаточно длительный период, но она всегда кончается. Потому что продвижение нового всегда более агрессивно и более затратно по сравнению «поддерживающей» рекламой.

Основная цель продвижения нового – поднять уровень реализации до планируемого, а для поддерживающей рекламы – не опустить реализацию ниже запланированного.

В целом, менеджеры по продвижению и рекламе в качестве своего рабочего документа предоставляют руководству бизнеса План продвижения и рекламы, который состоит из двух частей: поддерживающая реклама, акции продвижения. Акции представляют собой медиа план рекламы и продвижения, расчёты (совместно с коммерческим подразделением) бонусной программы. Остаётся назначить время для старта и выделить деньги. Расходы для поддерживающей рекламы сразу включается в бюджет бизнеса.

Запуск программы активного продвижения стыкуется с производственным планом бизнеса, коррелируется с внешними рыночными условиями. После чего включается в проектный раздел финансовых планов бизнеса в качестве проекта по продвижению продаж.

2.6. Планирование инвестиций

2.5.1. Структура раздела инвестиций (использования чистой прибыли)

Инвестиционный раздел плана прибыли и убытков должен формироваться на основании Плана инвестиций, который, в свою очередь, формируется из перечня планов инвестиционных проектов.

Сами по себе эти планы – ничто иное как организационные планы – графики работ, которые надо выполнить, чтобы достичь целей проекта.

Как правило, план проекта разбивается на этапы, которые необходимо выполнять последовательно, или которые возможно выполнять параллельно. Ели речь идёт о модернизации производства, то на этапы могут быть разбиты очереди модернизации (корпусов) теплиц. Далее требуется более подробная детализация плана. Ведь только благодаря её можно выйти на более или менее достоверные сроки и суммы модернизации.

В идеале в самом «низу» детализации должны находиться элементарные работы или закупки и логистики групп оборудования, включающие как предпроектные, так и проектные работы, строительно-монтажные работы, операции по контрактованию оборудования, его логистике и, при необходимости, таможенной очистке.

В плане проекта (модернизации) каждому из этапов данных видов работ необходимо отвести отдельную строку, определив сроки выполнения этапа (подэтапа), его связь с предыдущими этапами (подэтапами), а также сумму финансирования и его условия (доля авансирования).

2.5.2. Порядок формирования раздела инвестиций (использования чистой прибыли)

Смысл инвестиционных расходов – увеличить производственную мощность бизнеса – количество выпускаемой продукции, оказываемых услуг. Причём, со стороны именно выполнения этих услуг (работ), производства продукции. Приобретение технологического оборудования для увеличения потенциала выполнения работ, производства продукции как раз и вписывается в инвестиционные расходы, которые имеют безусловно разовый характер.

И здесь есть нюанс, даже два.

Первое. По факту, процесс модернизации производства может занять несколько лет, разбиваясь на этапы. ТА часто и бывает: единого плана модернизации производства нет, но есть потребности в увеличении технологических мощностей, которые по мере появления «излишек» денежных средств расходуются на модернизацию. Но всё равно, эти расходы – инвестиционные.

Другой вопрос – текущий ремонт оборудования. Оборудование надо поддерживать в работоспособном состоянии. В стародавнее советское время на год формировался ремонтный фонд, который «выбирался» (использовался) по мере потребности. Не израсходованную на конец года часть ремонтного фонда возвращали в его источник. Источником (в зависимости от вида оборудования) были себестоимость готовой продукции или прибыль. В начале года, исходя из принятых нормативов определялся размер данного фонда, после чего данный фонд формировался, увеличивая себестоимость или уменьшая прибыль. А в конце года, неизрасходованный объём ремонтного фонда возвращался назад (уменьшая себестоимость или увеличивая прибыль).

При этом надо однозначно разделять понятия ремонта и модернизации. Ремонт оставляет производственную мощность на том же уровне, модернизация же увеличивает потенциал производства продукции, оказания услуг.

Так, если для бизнеса, оказывающего услуги, приобретается стол для нового сотрудника, который непосредственно увязан в процесс формирования услуг, то это инвестиции. И этому же сотруднику надо будет покупать (в общем случае) и стул, и канцелярку, и, вероятно, компьютер. Другой вопрос: сломался стол. Его надо заменить, чтобы можно было работать. Даже, если меняется дизайн интерьера и производится замена всех столов и стульев для персонала, то, сточки зрения экономики, это не приведёт к увеличению производственного потенциала, а значит не будет иметь инвестиционный характер модернизации.

Инвестиционный раздел плана прибыли и убытков должен формироваться на основании Плана инвестиций, который, в свою очередь, формируется из перечня планов инвестиционных проектов

Сами по себе эти планы – ничто иное как организационные планы – графики работ, которые надо выполнить, чтобы достичь целей проекта.

Как правило, план проекта разбивается на этапы, которые необходимо выполнять последовательно, или которые возможно выполнять параллельно. Ели речь идёт о модернизации производства, то на этапы могут быть разбиты очереди модернизации (корпусов) теплиц. Далее требуется более подробная детализация плана. Ведь только благодаря её можно выйти на более или менее достоверные сроки и суммы модернизации.

В идеале в самом «низу» детализации должны находиться элементарные работы или закупки и логистики групп оборудования, включающие как предпроектные, так и проектные работы, строительно-монтажные работы, операции по контрактованию оборудования, его логистике и, при необходимости, таможенной очистке.

В плане проекта (модернизации) каждому из этапов данных видов работ необходимо отвести отдельную строку, определив сроки выполнения этапа (подэтапа), его связь с предыдущими этапами (подэтапами), а также сумму финансирования и его условия (доля авансирования).

Существенно в формировании организационных планов, в том числе и Плана инвестиций, - это взаимозависимость между этапами / подэтапами / задачами, которые решаются в процессе выполнения организационного плана.

Один этап организационного плана всегда зависит от других этапов. Под зависимостью здесь понимается последовательность их выполнения. Один этап может начаться только после того, как окончится предыдущий этап. Другой этап может начаться только при условии окончании двух предыдущих этапа. Довольно часто случается так, что окончание одного этапа порождает запуск двух или нескольких последующих этапов.

При инвестиционном плане, который предусматривает строительство нового тепличного комплекса этап строительства может быть в некоторых промежутках времени идти параллельно с этапом поставки технологического оборудования. Но этап поставки технологического оборудования всё же имеет определённую последовательность, которую, в общем случае, можно представить следующим образом:

• Контрактование оборудования,
• Контрактование транспортной логистики (доставки) оборудования до границы,
• Контрактование транспортной логистики (доставки) оборудования от границы до места строительства,
• Оплата оборудования,
• Оплата транспортной логистики до границы,
• Таможенная очистка оборудования,
• Оплата транспортной логистики от границы,
• Окончательный расчёт с поставщиками оборудования,
• Разгрузка, складирование и хранение оборудования.

Каждый из этих подэтапов имеет срок своего выполнения, стоимость и порядок оплаты – долю аванса.

Монтаж оборудования возможен только после его поставки. И, если поставка оборудования срывается по времени, то будет срываться сроки монтажа, пуско-наладочных работ и, в конечном сроке, запуска тепличного комплекса в эксплуатацию.

Если добавить к этому, что подавляющая часть инвестиционных планов финансируется за счёт внешних (банковских) источников, то станет понятно, что любое увеличение сроков – это «лишние» проценты, падающие на инвестиционный проект, «утяжеляющие» предприятие.

Исходя из этого, финансист, формирующий раздел инвестиций должен не просто опираться на организационный план инвестиций, но и проанализировать последовательность выполнения этапов / подэтапов / задач инвестиционного плана. Должна быть проверена логика последовательности имеющихся в плане операций, их связь между собою, определены операции, «критичные» с точки зрения сроков выполнения. Было бы замечательно, проанализировать различные варианты развития проекта, чтобы определить как минимальные, так и максимальные сроки как всего проекта, так и отдельных его этапов.